우리가 창업에 대해 공부하는 것은 꼭 창업을 하거나 벤처기업에 취업을 하기 위해서만은 아니다. 어떤 조직에서든 새로운 사업에 대한 수요는 항상 있기 마련이며, 조직구조, 전략 등 다양한 경영 분야에 대해 창업과목에서 배울 수 있다. 다음의 사례를 통해 혁신적인 신사업 도입에 조직구조가 성공에 얼마나 중요한 영향을 미치는지 살펴보자.

  1995년, USA 투데이는 USAToday.com라는 온라인뉴스 서비스를 시작했다. 온라인뉴스 부문은 기존의 종이신문부서로부터 독립적으로 운영하여 뉴스를 즉각적으로 전달할 수 있었다. 또한 기존의 종이신문 부서와 차별이 되도록 기업가적이고 고도로 협력적인 문화에 적합한 역할과 인센티브를 가진 조직을 만들었다. 인터넷 사용이 폭발적으로 증가함에 따라, 온라인뉴스는 크게 성공할 것으로 예상되었다. 그러나 USAToday.com은 예상보다 적은 수익과 저성장을 기록했다. USA투데이는 온라인부서가 기존 부서와 업무 면에서 너무 고립되어 있어서 신문사의 방대한 자원을 활용하지 못하고 있다고 보았다. 더욱이 다른 부문의 임원들은 온라인 서비스 부문을 인쇄 사업과의 경쟁자로 간주했기 때문에, 신사업 부문의 성공을 돕지 않았으며, 자원을 공유하지도 않았다. 

  USA투데이는 수년간의 시행착오 후에 온라인 뉴스가 분리가 아니라 통합이 필요하다는 것을 깨닫게 되었다. 1999년, USA투데이는 뉴스 콘텐츠를 신문, 온라인뉴스서비스(USAToday.com), 21개 지역 텔레비전 방송국에 송출하는 가넷과 공유하는 “네트워크 전략”을 채택했다. 사장인 컬리는 다음과 같이 비전을 말했다. “우리는 더 이상 신문 사업에 종사하지 않습니다. 우리는 뉴스 정보 공간에 있습니다. 우리는 형식에 구애받지 않고 콘텐츠를 전달하는 법을 배워야 합니다.” 이 전략을 실행하기 위해서는 기존 인쇄 사업을 지속하면서도 방송과 온라인 뉴스의 혁신을 추구해야 했다. 온라인과 텔레비전 조직은 모두 신문과 분리되어 독특한 과정과 구조, 문화를 유지했지만, 세 사업체의 대표들은 긴밀하게 통합되도록 했다. USA투데이 편집장과 함께 온라인과 텔레비전 부문의 책임자들은 스토리와 과제를 검토하고, 아이디어를 공유하고, 다른 잠재적인 시너지 효과를 확인하기 위해 매일 편집 회의를 열었다. 

  예를 들어 USA투데이 기자들의 협조를 얻는 것이 전략의 성공에 결정적이라고 판단한 부문장은 TV와 웹방송 환경에서 신문기자들을 훈련시키고 그들이 기사를 쓸 수 있도록 비디오 카메라를 갖추기로 했다. 기자들은 자신들의 기사가 훨씬 더 많은 시청자들에게 전달될 것이고, TV에 소개될 기회를 갖게 될 것이라는 것을 깨달았기 때문에, 그 움직임은 빠르게 결실을 맺었다. 

  기자들이 방송 매체에 맞게 기사를 편집하는 것을 돕기 위해 뉴스룸에 “네트워크 편집자”라는 직책도 만들어졌다. 동시에 임원들을 위한 인센티브 프로그램을 변경하여, 세 미디어 모두에 걸친 성장목표와 연계된 공통 보너스 프로그램으로 부문별 목표를 대체했다. 인적자원 정책은 서로 다른 미디어 부서 간의 이전을 촉진하기 위해 변경되었고, 홍보와 보상 정책은 기사와 콘텐츠를 공유하려는 의지를 반영하여 “네트워크의 친구”라는 프로그램으로 부문 간 공유 성과를 보상하였다. 

  그러나 공유와 시너지가 촉진되는 와중에도 3개 부문의 조직은 조심스럽게 유지되었다. 부문은 물리적으로 분리된 채로 있었고, 각기 매우 다른 인재 풀을 추구했다. 온라인뉴스서비스 직원들은 신문기자들보다 훨씬 더 젊었고  협력적이고 일처리 속도가 빨랐다. 한편 기자들은 독립적이었고 텔레비전 스태프들보다 더 심층적인 취재에 집중했다. 
 
  이러한 조직개편으로 USA투데이는 강력한 인터넷 프랜차이즈를 개발하고 가넷 텔레비전 방송국에 속보를 제공하는 동시에 일간 인쇄뉴스 사업에서 공격적인 경쟁을 했다. 인터넷의 파괴적 혁신으로 다른 신문들은 수익이 급감했으나, USA투데이는 인쇄신문 광고수입과 온라인뉴스서비스 운영수익에 크게 힘입어 6천만 달러를 벌어들였다.

  신사업 도입 시 기능조직, 교차기능 조직, 단절된 조직, 그리고 양손조직의 네 가지 형태중 하나를 선택할 수 있다. 이러한 조직 형태 중 양손잡이 조직은 90% 이상이 혁신창출목표를 달성했다. 

  양손잡이 조직은 한 손으로는 기존사업의 안정성을 추구하면서, 다른 손으로는 스타트업처럼 혁신적인 신사업을 추구하는 조직이다. 양손잡이 조직구조는 신규사업부서들이 자금, 인재, 전문성, 고객 등 중요한 자원을 공유하면서도, 신규부서의 고유한 프로세스, 구조 및 문화가 기존사업의 힘에 압도되지 않도록 한다. 다음 호에는 창업을 통해서 신생기업에게 있어 전략이 가지는 의미를 살펴보고자 한다.